绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理模型

绩效管理应遵循的原则

1、清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

2、量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3、良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

4、与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

6、“三重一轻”

    ）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；

    2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；

    3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；

    4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

我们提供的绩效管理设计：

1、战略性绩效管理培训

我们将BSC、MBO、战略KPI等作为企业管控最核心的管理工具，因为它决定了企业能否将战略转化为可操作语言，而可操作语言的核心是“责任机制”建立；

进行该培训的主要目的是将平衡计分卡的思想引入出版社，并让联合项目小组成员掌握操作技术，如果出版社觉得有必要，也可以邀请其他成员参加。

2、组织绩效：

从战略目标、流程绩效、职能定位三个视角，按照平衡计分卡的四个维度即财务类、顾客类、内部运营类和能力发展类，进行出版社层面的关键绩效指标（KPI）的设计。

3、部门绩效

根据出版社层面的绩效计划目标和关键绩效指标（KPI）进行价值树分析和部门层面的目标分解，并从部门的战略目标、流程绩效、职能定位三个视角，按照平衡计分卡的四个维度即财务类、顾客类、内部运营类和能力发展类，进行部门层面的关键绩效指标（KPI）的设计。

4、岗位绩效

根据出版社部门层面的绩效计划目标和关键绩效指标（KPI）进行价值树分析和岗位层面的目标分解，并从岗位工作要求、流程绩效、关键活动三个视角，按照平衡计分卡的四个维度进行岗位层面的关键绩效指标（KPI）的设计

5、流程关键活动核细则

按照流程分析，梳理出关键流程活动，依此设定员工关键事项考核细则标准。

6、绩效管理与考核流程

设计总体绩效管理流程和月度考核、季度/半年度绩效评估、年度绩效考核流程；绩效管理制度：建立出版社绩效管理制度